|}''' [[ 现金流量 ]] 管理'''是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业 [[ 经营活动 ]] 、 [[ 投资活动 ]] 和 [[ 筹资活动 ]] 而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。因此，现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和由收帐系统、付帐系统和调度系统构成的执行与控制系统，又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。由此可见，现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。

如果说利润相当于企业的血液，那么现金流则相当于企业的空气。因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。很多公司一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着 [[ 仪表板 ]] 上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。

在 [[ 经济环境 ]] 之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不同情况下，需要多少现金来维持 [[ 商业运作 ]] 。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会。 在现金为王的今天，现金流量和 [[ 营运资本 ]] 管理的方法和技术变得尤为重要。

现金流的管理包括三大部分：库存、 [[ 应收款 ]] 、 [[ 应付款 ]] 。

首先，业务增长永远不会均衡，如果 [[ 业务模式 ]] 没有设计好，导致人浮于事，或缺乏 [[ 抗风险能力 ]] ，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险;

第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从 [[ 财务报表 ]] 上不容易反映出来，忽略了这些 [[ 档期 ]] 的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给带来问题。

DSO理论的问题，比如 [[ 银行贷款 ]] 等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的融资的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。现金流管理纳入规范中去;现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。现金流管理第一定律： 良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果：当企业付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从 [[ 供货商 ]] 那里获得的 [[ 无息贷款 ]] 也就越多，因此企业发展的速度就会越快。现金流管理 [[ 第二定律 ]] ： 当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。现金流管理第三定律： 许多企业关心现金流管理的问题，例如银行贷款等等。然而DSO理论告诉我们，若企业无法很好地解决内部的融资问题，那么再多的资金也能供他人使用，对本身企业的增长根本起不到任何作用。

第三，要抓住影响现金流的关键要素。现金流管理的目的之一就是要提高现金的使用效率，即现金流流速管理，如前所述，现金 流流速可以用现金转换周期衡量，有效的现金流管理，就是要在满足企业运转的前提下，尽量缩短现金转换周期。缩短现金周转通行的途径有：（1）缩短 [[ 存货周转 期 ]] ；（2）缩短应收账款 [[ 周转期 ]] ；（3）延长 [[ 应付账款 ]] 周转期。

第四，要建立符合企业特点的现金流 [[ 风险分析 ]] 和预警系统，并要掌握企业现金流 [[ 危机管理 ]] 的方法和技巧。 [[ 现金流 ]] 风险就是可能发生的现金流转不灵的风险，由于企业所处的环境越来越复杂，技术更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，不可 避免企业会遇到市场突变、政策调整等风险，通过现金流风险预警系统，建立起一个风险和危机管理的快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的 [[ 客户资源 ]] 。一旦 出现现金流的临时困难，也能够及早化解。

做好战略性现金流量管理应注意企业评价标杆的选择，即业绩评估和 [[ 评价指标 ]] 的选择必须实现由主观 的会计收益到客观的现金流指标的转化；要注意改进现金流量报告方式，并积极借鉴国外关于现金流管理的研究和实践成果，促进我国企业现金流管理理论和实践的 不断丰富和发展。要对 [[ 企业结构 ]] 及绩效有更为深入的了解，不应孤立地进行现金流量管理，而应把它作为 [[ 公司战略管理 ]] 的一个重要组成部分来加以重视。