秦朔

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秦朔，男，1968年12月生，河南開封人，，畢業於美國加州大學，獲得碩士學位，編審職稱，現任上海文廣集團《第一財經日報》總編輯。

秦朔在1990年7月至1992年4月擔任南風窗雜誌社記者、編輯，隨後在1992年4月至1993年7月期間擔任南風窗雜誌社第二編輯室主任。1996年3月至1997年4月，秦朔出任南風窗雜誌社副社長副總編輯，並在1997年4月擔任南風窗雜誌社總編輯。秦朔的著作有《大腦風暴》《傳播成功學》《美國秀》等，曾經被《中國青年》評選為「可能影響21世紀中國的100位青年人物」，被湖南衛視「新青年」評選為「2002年中國十大新銳人物」之一。

目錄

基本信息

人物說明----上海東方傳媒集團有限公司副總裁

外文名 ---- Qin Shuo

出生地點----河南開封

出生日期----1968年12月

國 籍 ---- 中國

畢業院校----復旦大學

代表作品----大腦風暴、傳播成功學

簡介

　　秦朔，男，1968年12月生，河南人，碩士學位，編審職稱，現任上海文廣集團副總裁，兼《第一財經日報》總編輯。

　　1968年生於河南開封，1990年畢業於上海復旦大學新聞系，

到廣州《南風窗》雜誌工作。1997年起擔任總編輯，《南風窗》實現了向一份「有責任感的政經雜誌」的轉型，成為全國影響最大的政經雜誌。秦朔2000年在美國加州州立學(北嶺分校)學習，獲得公共管理碩士學位，其所著《中美雜誌比較研究》一文已經成為期刊界引用最多的論文之一。2001年9月起，秦朔在中山大學攻讀在職博士研究生，方向為中國市場營銷與消費者行為。秦朔的主要著作有《大腦風暴——文化工業探尋》、《傳播成功學》，《感動中國》、《美國秀》、《大變局》、《告別GDP崇拜》等。他還曾經被《中國青年》評選為「可能影響21世紀中國的100位青年人物」(2001)，被湖南衛視「新青年」評選為「2002年中國十大新銳人物」之一。從2003年8月開始參與《第一財經日報》的籌備，2004年11月15日報紙創刊。

主要簡歷

　　1980.09---1986.09 河南大學附屬中學學生（校「臨風文學社」首任社長）

　　1986.09---1990.09 復旦大學新聞系學生

  1990.07---1992.04 南风窗杂志社，记者、编辑

　　1992.04---1993.07 南風窗雜誌社第二編輯室主任

　　1993.07---1994.02 南風窗雜誌社編輯部副主任兼第二編輯室主任

　　1994.02---1996.03 南風窗雜誌社編輯部主任

　　1996.03---1997.04 南風窗雜誌社副社長副總編輯

　　1997.04--- 南風窗雜誌社總編輯

　　2000.01---2001.01 赴美國加州大學北嶺分校攻讀公共管理碩士學位

　　2004.06——今 上海文廣集團《第一財經日報》總編輯主要專業科技成果論文專著及獲專業科技成果獎情

主要著作

　　1993年（廣州出版社）《大腦風暴》

  1998年（广州出版社）《传播成功学》

　　2001年（上海遠檔出版社）《美國秀》

　　2002年（廣東旅遊出版社、台灣聯經出版公司）《大變局》

　　2002年（廣東旅遊出版社）《感動中國》

　　2004年《告別GDP崇拜》

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主要論文

　　2001年6月，中國圖書商報《中美雜誌業的比較與思考》

　　2001年7月，（出版發行研究）《美國雜誌出版業考察》

  2001年11月，（出版参考）《21世纪的美国杂志业》

榮譽

　　秦朔曾經被《中國青年》評選為「可能影響21世紀中國的100位青年人物」(2001),　　被湖南衛視「新青年」評選為「2002年中國十大新銳人物」之一。

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　　2010-10-26 01:30:08　來源: 第一財經日報(上海)　

　　後天，也就是10月28日，69歲的美的集團董事局主席何享健將率領旗下製冷家電、日用家電、機電和地產四大集團的「將士」們，正式喬遷到位於北滘鎮美的大道6號的新總部大樓。

　　如果從1968年5月與23位鄉親集資5000元開辦「北滘街辦塑料生產組」，用回收的尼龍紙和塑料布做原材料生產塑料瓶蓋算起，何享健的創業史已有42年。彼時，今天美的的主要經理人尚未或剛剛出生。

　　美的盛世

　　常到君蘭球場打高爾夫球的何享健有太多理由去享受生活。

　　這不僅是因為美的各項業務都蒸蒸日上，更因為他很早就開始引入職業經理人，推行包括股權激勵在內的一系列「論功行賞」制度，無須事必躬親。在中國企業家中，何享健以「機制派」聞名。

　　「寧可放棄賺100萬利潤的生意，也不放棄一個對美的有用的人才。」「70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！」這是何享健的兩句名言，說了，也做了，一個「街辦」、「鎮辦」企業遂成為中國第一家由鄉鎮企業改組的上市公司（1993年），一路發展至今。

　　何享健不僅氣度大，而且不守舊，與時俱進。上世紀90年代中期，順德三大家電企業，科龍強盛，華寶衰退，美的下滑，政府曾有意合三為一，由科龍領航。何享健強烈抵制，最終科龍和華寶合併，美的依然獨立。但此後，痛定思痛的何享健主導了一場驚心動魄卻耗時很短的企業變革，「杯酒釋兵權」，讓一批元老退位，大膽重用方宏波等年輕經理人，充分授權、分權和激勵，全面轉向「以市場為中心」，從此踏上陽光大道。

　　今天來看，美的的產品線更寬了。空調、微波爐、洗衣機、冰箱、洗碗機、小家電、廚房家電都擁有完整的產業鏈或產品群。

　　美的的規模更大了。預計今年破千億大關，「十二五」期間，何享健的目標是「再造一個美的」，到2015年集團實現銷售收入2000億元。

　　美的的品牌價值更高了。1981年，「美的」商標正式註冊。根據2010中國最有價值品牌排行榜，美的以497.86億元的品牌價值位居第六位。

　　美的的競爭力更強了。在所有產品線上，美的的市場地位和份額都呈上升趨勢，名列前茅。

　　與上述結果相對應的是，美的的擴張性更強了，衝擊力更猛了，速度更快了，營銷更銳利了。

　　美的處於盛世。

　　美的挑戰

　　也許是被盛世熱忱所激盪，美的不斷調高自己的目標。根據美的官方網站的資料，何享健在2009年年終總結計劃大會上指出，到2015年要「成為全球白色家電前五位」，現在，美的要到2015年「成為全球前三的世界級白色家電類製造企業集團」。

　　不到一年，目標就從全球前五調到全球前三。再過一年呢？

　　有沒有思考過，千億規模的企業，並不只是百億與百億的簡單加法？

　　有沒有體會過，越來越寬的產品線，在萬馬奔騰的同時，企業文化一致性和資源協同性的壓力越來越大？

　　有沒有比較過，從長期的戰略價值看，是急於進入那些門檻不高的細分市場、做大規模重要，還是聚焦和潛心投入那些能夠支持核心業務持續發展的關鍵技術、提高技術壁壘、精心打造質量系統重要？是更快搶占地盤重要，還是犯其至難、過技術關、紮實根基重要？

　　有沒有反思過，論功行賞、業績為王、金錢刺激的激勵機制，固然有着「明天吃稀飯還是吃大蝦，取決於今天努力」的正向激勵作用，也有着目標明確、預期清晰、公平一致的機制化效果，但也潛伏着急功近利、短期行為的隱患，以及在層層壓力分解後可能出現的行為扭曲？

　　有沒有感受到，作為一個營銷驅動型的組織，只要猛砸廣告，提高目標，分解任務，加大激勵，短期增長是有保證的，但是質量、服務並不會一蹴而就，假如兩者之間出現游離和脫節，市場的懲罰遲早會來？

　　有沒有意識到，當自己不知不覺中成為行業規模之最的時候，行業和行業中的企業對你的要求會和以往大有不同？不要簡單地說這是「木秀於林，風必摧之」，也不要把同行的意見都當成「競爭對手惡意攻擊」。如果自身的行動慣性依然是攻擊與擴張，而不是從行業高度，主動營造和諧商道和優良秩序，這樣的企業能否成為令人尊敬的業界領袖？

　　從「美的電器，美的生活」到「原來生活可以更美的」，美的品牌一直以美好生活的塑造者為其根本，在家電消費領域，這一定位使美的品牌的延展性、覆蓋性、滲透力、同化力比之單純強調技術的品牌（如格力）更強。然而，品牌理念不只是一種消費者訴求，更是一種企業靈魂。何為美？以何為美？

　　如果對以上問題上沒有清醒認識，沒有作為行業領導者的文化自覺和柔性價值，沒有反思力、謙卑心和包容心，則企業在規模等方面的「硬實力」的提升，未必是企業的福音。

　　「有人把刀劍作為他的上帝，當他勝利時他已經失敗了。」這是印度詩哲泰戈爾的名句。

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　　近期以來，多家財經媒體不約而同地關注到美的在市場營銷、尤其是終端促銷中的問題。「終端暴力」、「肉搏悲劇」、「紫砂煲騙局」、「不實銷量」，加上與格力、格蘭仕、九陽衝撞爭鬥的血腥氣，這一切使得美的一時間似乎成為眾矢之的，甚至被冠以「狼性文化」而遭撻伐。

　　美的或許感到不解，感到委屈。然而，「兵者，詭道也，不祥之氣也」，如此之多的事情，都和自己相關，難道不值得反躬自省嗎？

　　美的「暴力」？

　　美的終端營銷是否存在過於兇猛乃至兇狠，甚至暴力化傾向，這是一個非常關鍵的事實問題。

　　美的的回答是，不存在營銷暴力。個別導購員和競爭對手之間的衝突，並非公司行為，而且公司對此都進行了處理。

　　而九陽等美的的主要競爭者則認為，美的在終端促銷中存在嚴重問題。例如，在2010年國慶節前後的節慶日，美的和九陽在全國賣場的導購員之間發生了130多起衝突，「美的導購員打九陽的有3/4，九陽打美的的只有1/4。」

　　筆者就此向蘇寧、國美的兩位大區級高管進行了完全獨立的第三方調查。他們通過對多位基層主任的了解，向筆者傳達了如下信息：

　　1.目前在家電賣場中，像百思買這樣的國外賣場是不允許廠家進場促銷的，因此不存在終端暴力問題。在國內賣場中，蘇寧、國美、永樂、大中這樣的大連鎖，一般情況下也不存在終端暴力。原因主要是，這些連鎖賣場主導了每個家電企業的展位、進貨，同時和廠家有嚴格契約。他們不允許廠家的導購促銷人員惡性競爭，打來打去，因為每打一次，顧客就會認為某某賣場很亂，影響賣場形象。

　　2.在蘇寧和國美這樣的賣場，有時候，尤其是節慶日人流較大時，會出現廠家促銷人員之間的衝突，主要是因為搶客戶和引導人流中的摩擦。確實有爭吵、謾罵、詆毀乃至動手動腳，釀成暴力事故。但總體上，次數不多。

　　3.在大的連鎖體系之外，尤其是一些三四線城市的超市和綜合性賣場，廠家促銷的力度較大，賣場本身對他們的約束性不夠，在促銷過程中的衝突比大連鎖要多。

　　4.廠家導購人員在終端促銷中的衝突，不是廠家的意願，應該被視為導購人員的個人行為。當然，假如廠家對促銷人員的激勵政策更多是以「占有市場份額多少」為基礎，爆發終端衝突的概率會上升。

　　5.總體上，從黑電到白電到小家電，國內廠商之間在終端的競爭和衝突是一直存在的，有的已經形成了穩定的市場格局，衝突就趨於緩和（如黑電）；而像小家電這樣變化快、毛利高、品牌指向性不強的行業，衝突相對就會突出一些。

　　6.整體看，國外品牌在終端的導購方面沒有什麼衝突，主要是因為國外品牌的識別度高，產品差異性強（如西門子、伊萊克斯、博世），消費者的選擇各有偏好；而國內品牌同質性強，更多依賴促銷和價格戰，相互的衝突性就強。

　　7.就美的而言，從終端的促銷力度和導購人員的強勢程度，超過競爭對手。這大概是美的屢屢被對手詬病的主要原因。但是，很難得出美的在終端促銷中比較暴力的印象。

　　筆者採訪的蘇寧和國美的地區高管一個在南方，一個在北方，而結論基本相似。所以筆者的看法是，美的在終端促銷中很強勢和猛烈，也有個別導購員與競爭對手發生衝突，甚至訴諸拳腳武力，但整體而言，美的的終端促銷並非暴力式的。

　　值得反思的是，美的對導購人員的教育是否存在問題，尤其是對臨時性、隨機性招聘的導購人員的教育是否存在問題。更深層的是，美的無所不在的擴張性、利潤和份額增長的優先性，以及由此而來的對導購人員的激勵政策，可能誘致導購人員的行為，更猛、更凶、更容易失控。

　　確切地說，美的終端促銷的問題，是行業的普遍性問題，美的或許更加突出，更應檢討，但把美的樹為「行業敵人」，既不客觀，也不公平。

　　美的反思

　　「中國製造」的崛起、中國家電業的崛起、中國白色電器的崛起，這是改革開放30多年來中國經濟奇蹟的重要組成部分。展望未來，伴隨城市化推進和內需市場的擴大，農村以及三四級市場的增長，城鎮家電的升級與更新換代，以及家電企業走向世界的歷史性機遇，中國有希望出現世界級的家電企業，而且不是一個，是一群。

　　就整個家電業而言，白電和小家電的發展更好，美的、格力、海爾、九陽，其業績表現遠超黑電領域的上市公司。白電和小家電更符合中國的比較優勢（這些產業更接近機械工業而非半導體工業），本應團結一致，共同發展。而目前卻打得不可開交，從虛擬網絡空間的相互攻擊到實體賣場領域的不斷衝突，甚至紛紛策動媒體加入戰場，實在令人悲哀。

　　難道中國的市場環境，真的只能像當年長虹倪潤峰所說的，「直走的怕橫走的,橫走的怕不要命的」，「穿鞋的怕光腳的」？

　　難道中國的市場，一直要延續「亂」（市場秩序混亂）、「躁」（短期導向，大起大落，過度乃至惡性競爭）、「炒」（炒作成風、促銷成風）的不變主題？難道信用不良、竄貨殺價、大戶稱霸、中間商跳槽、互挖牆腳、商業賄賂、灰色交易、貨架和終端爭奪殘酷、鋪貨成本奇高、管理不規範、沒完沒了的殺價戰、信息溝通受阻、假冒偽劣、數據失真等等問題，永遠不得解決？

　　難道對中國的企業家來說，對於競爭對手的打壓，永遠比對消費者的關切更令他們橫生快意？經濟學大師馬歇爾說過：「正像一匹比賽中的馬或一名運動員，竭盡全力勝過他的競爭者，並對這種緊張感到愉快一樣，一個製造商或一個商人，受到勝過他的競爭者的希望的鼓舞，比受到增大他的財產的欲望的激勵，也往往是大得多。」但這裡有一個基本前提，就是「從心所欲不逾矩」，再快的馬跑錯了賽道也要出局。管理學名著《基業長青》提出了「公司競爭最大的對手是自己，不是要擊敗對手，而是戰勝自我」，提出「競合」（競爭合作）的觀念，但在今天的中國企業家身上，合作秩序往往只是美好的願望，而競爭則是壓倒性的旋律。這又是多麼無奈與可悲的事實！

　　對於美的來說，要改變整個市場環境與行業環境並不容易，但是，以今天的規模和實力，理應開始思考一些更具超越性和卓越價值的事，而不是帶着優越意識繼續跑馬圈地。

　　美的，到了一個認真思考核心價值觀和文化支持問題的關鍵時刻。「天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物」。猛而不凶是起碼的底線，積累軟實力才有真正的厚勢。財大氣粗不是為了用強，而是為了高築牆（技術壁壘）、廣積糧（消費者滿意度）。強大很重要，但強大不是蠻橫，最重要的是如何贏得尊敬。

　　由此出發，美的需要的，不再是殺伐之氣，而是要用「領導者」的新標準嚴格要求自己，為行業樹立文化的、技術的標杆，順天道，行王道，用仁道，遠霸道，為而不恃；在企業的考核體系中，應當更加綜合、更加長遠、更加和諧。

　　企業競爭無疑是殘酷的。只有善，才能調和、調劑殘酷。

　　美，是止於至善的產品與服務。

　　最後，筆者想把和幾位企業家交流的觀點與何享健先生一起分享：

　　「在中國的白電企業中，從增長性來看，我非常看好美的，因為它的機制好。不過，我也在想，如果有一天增長沒那麼快，激勵沒那麼多了，怎麼辦了？所以我不喜歡職業經理人的說法，我喜歡事業經理人。」（張近東）

　　「中國很多企業在利潤很好的時候，也不投入核心技術，都是買技術。這會為未來埋下隱患。」（王傳福）

　　「很多中國民營企業都是在千億規模時犯錯誤的。」（王石）

　　未來不是過去的重複。過去的成功也可能是失敗之母。但願美的能夠從喬遷新辦公大樓起，多一些省思，多一分清醒。因為，生活應該更美的，美的應該更美的。

8做客百度聯盟常青藤編輯 　　4月12至15日，百度聯盟常青藤計劃針對聯盟高端合作夥伴開展了第四期培訓活動。此次活動邀請了著名經濟學家郎咸平和知名媒體人士秦朔這兩位「重量級」講師，為合作夥伴現場講解宏觀經濟及投資管理。百度聯盟希望通過此次活動，從外部為合作夥伴輸入成長和前進的強大動力，提升合作夥伴的經營管理能力，踐行百度聯盟一直以來奉行的「讓夥伴更強」的宗旨。

　　2012年，世界經濟仍舊在復甦與衰退兩極震盪中艱難前行。在後金融危機時期，全球經濟的不確定性依然影響着中國經濟的發展。在此大背景下，企業該如何應對並調整經營策略是很多企業管理者所關注的焦點。。在本次常青藤培訓中，郎咸平從世界經濟格局、全球經濟發展態勢、中國經濟存在問題、轉型與應對策略等多個角度，闡述了中國宏觀經濟形勢及未來走向，並提出了自己豐富獨到的見解，給了廣大合作夥伴以全新的啟發。

　　　　郎咸平從宏觀經濟着手，秦朔則把目光聚焦在了投資領域。全球金融危機爆發後，中國市場無論是虛擬經濟還是實體經濟，都遭受了巨大打擊。為此，秦朔為廣大會員介紹了變革環境中，中國投資市場的新前景，並針對不同市場提出基本的投資框架，為合作夥伴講述配置自己投資行為的最合理方式，並提供2012年的投資策略參考，幫助他們做好財富管理保持基業長青。

　　　據了解，百度聯盟常青藤計劃旨在為百度聯盟合作夥伴提供針對其高層管理者的系列培訓課程，以幫助合作夥伴提升企業管理的綜合能力，滿足企業成長需求。在課程設計上培訓課程以實戰性為導向，在提供管理知識的同時，也為百度聯盟KA會員提供互動交流的平台，讓他們在思想碰撞中獲取全新機會。對此業內專家表示，和其他的聯盟相比，百度聯盟不僅有着更高的流量變現價值，更通過常青藤培訓計劃、聯盟峰會、先鋒論壇、站長大會、站長訓練營等相互聯繫、相輔相成的活動，構建了一個完整的聯盟服務體系，從而為互聯網從業者們提供全面、深入的服務，通過多維手段，立體驅動合作夥伴的成長與壯大。

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