現金流量管理

現金流量管理 圖片來自嗨投資

現金流量管理是指以現金流量作為管理的重心、兼顧收益，圍繞企業經營活動、投資活動和籌資活動而構築的管理體系，是對當前或未來一定時期內的現金流動在數量和時間安排方面所作的預測與計劃、執行與控制、信息傳遞與報告以及分析與評價。因此，現金流量管理的具體內容既包括與現金預算的分工組織體系有關的一系列制度、程序安排及其實施的預測與計劃系統和由收帳系統、付帳系統和調度系統構成的執行與控制系統，又包括藉以報告一定時期終了母系統和各子系統綜合運行最終結果的信息與報告系統以及對現金流量管理系統、現金預算執行情況和現金流量信息本身的分析與評價系統。由此可見，現金流量管理是一個內容極其豐富的系統。

如果說利潤相當於企業的血液，那麼現金流則相當於企業的空氣。因為現金流管理出現問題而使企業處於困境的例子不勝枚舉。很多公司一直把注意力放在利潤表的數字上，卻很少討論現金周轉的問題。這就好像開着一輛車，只曉得盯着儀錶板上的時速表，卻沒注意到油箱已經沒油了。

目錄

重要意義

在經濟環境之下，對企業來說最重要的就是更有效地使用現金和資本。通過現金流和流動性分析衡量出來的經濟下滑，能告訴管理團隊在不同情況下，需要多少現金來維持商業運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關鍵點和機會。 在現金為王的今天，現金流量和營運資本管理的方法和技術變得尤為重要。

風險管理

現金流的管理包括三大部分：庫存、應收款、應付款。

從上面的解說中可以看到，付款與回款周期對於企業有不同尋常的價值，因此很好地對付款與回款加以管理，將是企業飛速發展的有效保障，但也要看到其中的風險：

首先，業務增長永遠不會均衡，如果業務模式沒有設計好，導致人浮於事，或缺乏抗風險能力，結果想象中的業務沒有做成，那麼企業就會面臨風險;

其次，業務高速增長，減弱了企業對付款回款周期的控制能力，為了獲得更多的業務，許多企業經常採取滯後回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，導致信譽降低，最終必然要受到懲罰;

第三，一些潛在的付款周期，如房租、稅費、發工資等，往往從財務報表上不容易反映出來，忽略了這些檔期的存在將給企業現金流帶來巨大影響，也給帶來問題。

DSO理論的問題，比如銀行貸款等，但DSO理論告訴我們，如果企業不能很好地解決其內部的融資的問題，那麼有多少資金也是白給了別人用，對企業自身增長是起不到什麼作用的。現金流管理納入規範中去;現金流管理上也比較嚴格，壓帳的事很容易發生。現金流管理第一定律： 良好的現金流管理可以達成企業一本萬利的效果：當企業付款周期比收款周期長時，那麼業務越多，從供貨商那裡獲得的無息貸款也就越多，因此企業發展的速度就會越快。現金流管理第二定律： 當應收款DSO小於應付款DSO時，你的現金流就是良性的，兩者之間的差異越大，企業的增長就越快。應收款DSO為你提供了一個警戒值，如果大於35的時候，你的企業就不適合盲目擴張了，因為它越擴張，風險就越大，現金流危機就越深刻。現金流管理第三定律： 許多企業關心現金流管理的問題，例如銀行貸款等等。然而DSO理論告訴我們，若企業無法很好地解決內部的融資問題，那麼再多的資金也能供他人使用，對本身企業的增長根本起不到任何作用。

DSO（Days Sales Outstanding）的學術意思是指：一家企業把它的帳目變成現金的平均時間。對於一般企業特別是二級代理而言，DSO就意味着我賣出產品的平均回款周期。 公式為：應收款DSO=總應收款/平均每天銷售額。

從這個公式看，應收款DSO越大，那麼你的呆帳機率就越高，那就不是人家貸款給你了，而是你在無息貸款給別人做生意。對於國內二代來說，應收款DSO少於等於30天的時候，你的財務情況屬於良好，而一般公司的DSO值往往是35天。

DSO理論的價值是能讓我們對企業資金流管理有一個非常清晰的認識，若應收款DSO比應付款DSO小的時後，這就是良性的現金流，而且兩者的差異越大，那麼企業的增長就越快。並且應收款DSO會提供了一個警戒值給你，若是大於35的時候，那說明你的企業就不適合再盲目地擴張了，因為越擴張，存在風險就越大，現金流的危機就越深刻。

DSO理論給我們經營的具體指導是：

1、對於那些嚴重影響你的應收款DSO值的客戶，要採取適當的解決方式，必要的時候應該堅決屏蔽掉;

2、企業對DSO的管理應該像資金管理那樣嚴格，要建立良性的刺激資金流合理運行的制度，比如可以和具體業務人員的效益掛鈎;

3、企業要不斷擴大經營面，一般來說，新客戶都是現金付帳的，一個企業接觸的新客戶越多，那麼它的現金流運轉就會越正常;

4、提高現金流運轉的效率是二代企業的當務之急，以應收款DSO為30天來計算，和應付款DSO基本是平行的，現金流效率不顯著，企業不容易獲得增長。

機遇挑戰

老闆對現金流預測報告的理解就和自動售貨機一樣，按下按鈕就可以自動打印報告。所以經常突然要求財務當天下班前給他出報告。這樣做出來的報告管理層和業務部門也不信任，開口閉口就是數據是錯誤的。

現金流量預測已經成為中國企業財務經理人面臨的重大挑戰。鉑略諮詢曾經將多家公司的現金流預測準確度從偏差100%減小到5%。他提到「財務部經常和業務部門「打官司」，業務部說財務部的預測數據是錯誤的，財務部說業務部給的數據源頭就是拍腦袋的，就是偏差的。有沒有想過這樣循環的辯論是沒有意義的？財務部應當承擔起主要的責任來，數據源一定要分清哪些事是我們財務部可控的，哪些事是財務部不可控的。對於可控項目，如存款、工資、貸款、利息、投資、付款、固定費用等，需要去檢查是否真的可控。收取承兌匯票過期未托收，支付支票托收時間不確定等會帶來額外的偏差，這就是財務的本職工作沒做好，連原本可控的也失控了。對於不可控項目，需要依賴於業務部門的數據。」對於如何與業務部溝通，他也有自己獨到的洞見，他說：「關鍵是我們是否已經足夠了解業務的數據是如何產生的。例如，從歷史會計資料可以查詢：客戶是否拖延付款，原材料採購的規模。財務的工作是將不確定的數字儘可能變為確定的數字，這些數據應當用來與業務部門探討。利用80/20原則，對大客戶，銷售額大的區域，需要找到負責的銷售、區域的信用經理等約談、核實。」

分析探討

隨着許多公司在經濟衰退中面臨的巨大壓力，出現了諸多公司看似健康卻由於現金周轉問題而崩潰。事實證明，決定企業興衰存亡的是現金流，現金流管理是 企業價值創造的根本。統計資料表明：在發達國家，大約80%的破產公司從會計上看屬於獲利公司，導致它們倒閉的不是由於賬面虧損，而是因為現金不足。在中國，盈利質量和現金流量問題越來越受到證券分析師和企業界的關注。現金流管理的研究引起學術界的重視，現金流管理成為許多報刊和着作討論的熱點。本文從戰略性現金流管理的特徵人手，就現金流管理的相關問題進行分析探討。

一、現金流量管理的現狀及存在的問題

儘管現金流量成為衡量企業財務健康狀況的重要標準，"現金是驅動企業前進的基本動力一缺乏現金的企業必定失敗"逐漸成為理論和實務界 的共識，但是關於現金流的管理問題並沒有得到理論界和企業界的足夠重視。從理論研究方面看，關於現金流管理的研究成果很少。國際上開展現金流的研究熱潮起 源於美國1975年發生的W.T.Grant公司的破產事件。該公司是當時美國最大的商品零售企業，其破產原因是過於重視會計利潤與營運業績而忽視了現金 流的均衡性。該公司的破產以及諸多類似現象的出現，使許多企業認識到現金流的重要性，也吸引了許多金融、財務等方面學者的研究興趣。從20世紀70年代以 來，現金流管理方面的研究主要有：

（1）影響現金流的因素分析研究，主要研究企業內外和企業營運對現金流產生的影響，代表性的是丹尼森關於銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應的研究；

（2）現金流量指標在企業財務分析評價中的作用研究，代表性的是瓦爾特的現金流指標與危機預警的財務分析；

（3）現金流與投融資活動關係、投資決策和融資決策及股利支付行為與現金流關係的研究，主要以詹森的自由現金流理論和梅耶斯、麥吉婭夫的啄食順序理論為代表；

（4）尤金·法瑪（EugeneFama）、詹森（Jensen）等人的現金流信息對外部市場有效性影響的研究；

（5）基於現金流的價值評估的研究，主要以詹森（Jensen）的自由現金流量理論為代表，由於代理成本的存在，大量的自由現金流量傾向於以資本形式外溢越出企業邊界，尋求外部收益，提升企業價值。

從實踐方面看，實務界對現金流的關注和管理實踐還非常不系統和規範。儘管理論界的研究成果，引起了實務界的廣泛借鑑。許多跨國公司在管理實踐中探索強化 現金流管理問題，但大多都是以現金流分析為主，大多企業只是把經營性現金流量或自由現金流量為作為指標納入業績考核評價體系，並沒有建立起完整現金流管理 和控制體系。

我國初步關注現金流狀況也始於近幾年，初步認識到企業發展的內在活力反映在經營的現金流量方面，所以，關於現金流的理論和實踐更是匱乏。

首先，我國在現金流管理理論上的成果極少，關於現金流量的研究大多停留在對國外成果的介紹，現金流量表的編制、分析等信息反饋層面，缺乏對現金流量的管理及控制方法、應用技術以及制度規範的系統研究。

其次，我國現金流管理的研究僅停留在公司運營層面，並沒有被提高到戰略高度。現金流管理的內容只是泛泛的介紹現金預算、日常流量、流程、流速和風險預警等戰術性管理，沒有同企業的發展戰略有效的結合起來，更沒有同企業的不同發展階段的重點相匹配。

第三，現金流量管理的手段也只是側重於事後分析，而缺乏事中的控制、特別是事前的預測和安排。最後，由於中國企業的考核與績效評價體系仍是"利潤導向 型",對於業績質量問題重視遠遠不夠，現金流的導向作用還很弱，所以，企業實踐中對現金流量的管理存在着嚴重滯後性和被動性特徵。一些企業只有在發不出工資、沒錢購買原材料、需要動用現金交稅的時候才注重現金流管理。

筆者認為，要系統提升企業的運營質量，提高企業持續創造價值的能力，還 需要理論界和企業界的不懈努力，要從觀念上確實重視現金流管理，把現金流量管理提高到戰略層面來研究和對待。避免就現金流談現金流，要從戰略性現金流的特 征人手，關注影響現金流管理的重要因素和指標，建立現金流管理的全面控制體系。

二、戰略性現金流量管理的特徵

公司理財目標是公司從事理財活動所期望達到的結果，是公司理財行為的方向和指南。關於公司理財目標有不同的觀點，如利潤最大化觀點、每股收益最大化觀 點、公司價值最大化（股東財富最大化）觀點等。從大量的關於各種觀點的分析來看，筆者認為，公司理財目標的選擇似乎以價值作為目標導向更加合理，以多利益 主體的協調更具有現實意義，以動態指標和靜態指標的分別確定終極目標和具體（階段）目標更加科學。現代公司制度下的公司理財目標不是單一的，而是多元的、 多層次的。所以，在對公司理財目標的定位時，應堅持動態、發展的觀點，應該區分終極目標和具體目標（或稱短期階段目標）。終極目標是起主導作用的目標，是 公司理財活動的動力來源和自覺遵循的行為準則；而具體目標是在終極目標的制約下，體現公司理財活動階段特點和公司管理階段重點的目標。筆者認為公司理財的具體目標是動態的、有階段性特點和側重點的，應該根據公司內外部環境，根據公司的不同發展階段以及公司管理的重點具體決定；而公司理財的終極目標應定位 於"公司價值創造的可持續最大化".作為公司理財對象之一的現金流量管理必須把公司的理財目標作為導向，圍繞理財目標實施管理。

企業生命周期是指企業誕生、成長、壯大、衰退直至死亡的過程。按照企業生命周期理論，企業在發展過程中會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期等階段，高 新技術企業往往還有種子期。在企業不同的發展階段，企業關注的目標和重點會有所不同，現金流量循環也會呈現出不同的特點。成功的管理者必須能夠準確分析和 識別企業在生命周期的不同階段的特點及定位，並能夠根據對現金流量的需要，提出合適的財務結構。所以，戰略性現金流量管理必須與各階段的特點相匹配，要突 出重點，不可一視同仁，等而視之。同時還要注意在不同發展階段，經營活動、投資活動和籌資活動現金流之間的轉化和配合。

做好流動性、收益性和增長性的動態平衡，就是要處理好現金流入、現金流出和淨現金流量利用之間的關係。換言之，現金流入管理的任務就是要維護適度的流動 性，現金流出管理的任務則是側重於收益性的提高，而現金淨流量管理的主要任務就是要處理好長期發展和短期利益的關係，處理好積累和消費的平衡。

三、戰略性現金流量管理的策略

企業價值是對企業整體盈利能力的綜合評價。評價一個企業的價值，可以採用許多指標，但許多研究成果表明，現金流是價值評估最好的方法。即企業價值取決於 它在當期和以後各期創造的現金流量的能力。從定價思想看，就是採用現金流量折現方法為企業定價。即企業的價值等於企業以適當折現率所折現的預期現金流量的 現值，價值創造是企業內部各層次的管理者運作的基礎和導向。戰略現金流管理，就是既要研究現金流量與企業價值創造之間的邏輯關係，從價值創造角度探討現金 流量的管理問題；又要研究現金流量的可持續模式，確保企業終極理財目標的實現。

自由現金流量是指企業為維持持續經營而進行的固定資產投資以及營運資本投資之後可實際用於所有者進行收益分配的現金流量。簡言之，就是支付有價值的投資需求後能向股東和債權人派發的現金總量。

每個企業都要認真關注和控制現金轉換周期，要隨時關注現金轉換周期是否合理，既不能過長也不能過短。過長意味着營運資金占用過大，周轉速度過慢，應該縮短周 期，以減少投入的營運資金；過短，意味着營運資金投入不足，可能會存在一定的交貨風險。判斷標準就是在保證正常經營和交貨情況下，儘量減少營運資金的占用。

四、建立現金流管理的全面控制體系

要真正做好現金流管理，實現價值創造的目標，必須在關注影響現金流的因素基礎上，從組織、戰略和經營等層面建立起現金流管理的全面控制體系。

總體上要健全現金流管理的組織體系，同時要制訂企業現金流管理控制的指標評價體系。通過健全組織機構、明確相應的職責，合理劃分企業內部各責任單元的職 責和權力，是現金流管理措施有效推行的重要保證。當然，現金流管理的組織體系要和公司的業務特點和管理模式相適應，既要與依託於公司組織結構，又要有相對 的專業性。在確定現金流管理控制指標體系時應把經營活動產生的現金流量應有贏餘、營運資金額度應合理、盈餘現金應進行投資、長期投資及融資計劃應與企業經營性現金流的創造能力相適應等作為指標體系的重要標準。

戰略層面上，做好企業戰略周期的現金流規劃。企業現金流 規劃是企業根據企業內外部環境因素及其變化趨勢對現金流流向進行整體性和長期性謀劃，是一項全方位的戰略工程，對企業全部現金運動乃至全部資源運用具有指 導性和方向性的意義。企業戰略對於企業全局具有長期性和根本性作用，因此，必須領會企業戰略精神，客觀的進行環境影響因素分析和企業戰略分析，確保現金流 向與環境變化相協調。只有如此，才能保證企業現金流管理不偏離企業戰略所規定的大方向和總目標，才能極大提高戰略現金流管理的效果。做 好投資行為與融資方式的匹配與動態平衡。要根據企業戰略的要求和投資的客觀規律制定企業融資的戰略目標與原則，尋求各種有效的融資組合，並確定可靠的現金流向戰略。如以自我積累作為戰略發展思路的企業，要注意自由現金流量與企業投資擴張的動態平衡；以外延擴張作為戰略發展思路的企業，要把資本結構的優化作 為切入點，把確保現金流的持續保障作為標準，做好自由現金流與股權等直接融資以及債務等間接融資方式的匹配與動態平衡，控制財務風險，切記"短貸長用"這 是財務風險管理的大忌。否則，資本和金融市場一旦出現政策性調整，哪怕是臨時性現金流斷裂對企業的打擊將也會是毀滅性的。

經營層面上，必須把企業經營內在質量的持續改進作為控制目標。

第一，建立完善的現金流預算管理制度。企業的資金運行，具體表現為資金籌集、運用和分配，現金的流入與流出則是其綜合表現形式。在企業實際運作過程中必 須將戰略規劃轉化為企業的總預算，通過現金流預算，使企業各項戰略具體化。現金流預算包括總預算和日常預算，現金流總預算着重於規劃和控制企業宏觀的經營 活動和投融資安排，保障企業戰略目標的實現；日常現金流預算統管日常經營活動的現金安排，保證現金流持續、健康、有序的周轉，從而保障企業經營活動的正常運行。

第二，要優化現金流的管理流程。要做好現金流轉的程序和內控關鍵點的安排，現金內控制度的設計，企業信用政策的安排和應收賬款的回收，銷售貨款的回籠及其流程的安排。通過制度來規範涉及現金流的組織、崗位、授權及辦理現金收支業務的內控手續與程序。每一個內控環節要落實明確的責任 和業績的考評。

第三，要抓住影響現金流的關鍵要素。現金流管理的目的之一就是要提高現金的使用效率，即現金流流速管理，如前所述，現金 流流速可以用現金轉換周期衡量，有效的現金流管理，就是要在滿足企業運轉的前提下，儘量縮短現金轉換周期。縮短現金周轉通行的途徑有：（1）縮短存貨周轉期；（2）縮短應收賬款周轉期；（3）延長應付賬款周轉期。

第四，要建立符合企業特點的現金流風險分析和預警系統，並要掌握企業現金流危機管理的方法和技巧。現金流風險就是可能發生的現金流轉不靈的風險，由於企業所處的環境越來越複雜，技術更新速度越來越快，產品生命周期越來越短，不可 避免企業會遇到市場突變、政策調整等風險，通過現金流風險預警系統，建立起一個風險和危機管理的快速反應機制，保持良好的銀企關係和忠誠的客戶資源。一旦出現現金流的臨時困難，也能夠及早化解。

做好戰略性現金流量管理應注意企業評價標杆的選擇，即業績評估和評價指標的選擇必須實現由主觀 的會計收益到客觀的現金流指標的轉化；要注意改進現金流量報告方式，並積極借鑑國外關於現金流管理的研究和實踐成果，促進我國企業現金流管理理論和實踐的 不斷豐富和發展。要對企業結構及績效有更為深入的了解，不應孤立地進行現金流量管理，而應把它作為公司戰略管理的一個重要組成部分來加以重視。