德邦
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德邦快遞是一家提供綜合性快遞和物流供應商的民營公司，於1996年9月在上海成立。德邦快遞於2018年在上海證券交易所上市，為客戶提供陸、海、空多式聯運服務，提供跨境一體化解決方案，曾位列全國工商聯發布《2020中國民營企業500強榜單》第363名。 2021年10月29日，德邦股份發布2021年第三季度報告。公告顯示，2021年前三季度主營業務收入225.59億元，同比增長19.03%，其中，快遞業務同比增長23.04%，快運業務同比增長11.69%，其他業務同比增長32.12%。德邦快遞第三季度營收為76.69 億元，同比增長4.57%。[1]
目錄
德邦和海底撈的三個相同點
春節前，有幸去了趟德邦總部，見到了崔維星先生。當時德邦上下都在學習華為，人人桌頭都擺着一本華為的書，老崔的桌子上也不例外。但是聊的過程中，我總是忍不住走神想起另一家在中國商業享有盛譽的公司，海底撈。
在接觸物流之前，我接觸過很多消費類公司，當老崔對我說，華為的文化就是大家掙錢大家分錢的時候，我立刻想到了海底撈的創始人張勇。因為在目力所及的文章中，華為的任正非不是這麼形容自己的文化的，這個說法倒和張勇的說法比較接近。
張勇的原話是，有些員工拉着張勇的手流淚，認為張勇對自己很好，張勇說，拉倒吧，你去讀讀資本論。當然，張勇的員工也不會讀。但是張勇也強調，他開火鍋店的核心目的，就是自己掙錢大家掙錢。「我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！」
不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。
這些道理看起來粗俗，但是實際上商道至簡。德邦和海底撈屬於不同的行業，兩家公司的發展軌跡、創始人性格也不完全相同，但是兩家公司在管理、用人上卻有不少相同之處，我嘗試着歸納幾點：
狼性文化，培養會笑的狼 了解德邦的人都知道，德邦在內部人才的培養和晉升上非常有一套。最典型的特徵是，層級分明，每一個層級對應的薪酬獎金待遇甚至所開的座駕，都有明確的規定。如果你有能力，業績上可以達標，那就可以獲得層層晉升。這種晉升的高度和速度，與年齡和閱歷沒有太大關係。
說起來，在大談互聯網思維的今天，很多公司的管理都開始崇尚扁平化。而德邦的這種近似於科層制度的管理體系，看似是反其道而行之，但是卻非常有效。因為，一個年輕人來到德邦，他面對的是怎樣一個職業生涯的的誘惑呢？打個比方說，就像打怪升級一樣，你打怪越多，你升級越快。
聊天的時候，一個德邦員工告訴我，他來德邦時是大學畢業，沒有結婚沒有負擔，在德邦的體制下，整天想的就是怎樣飛快的往前沖，結果不到30歲，就已經做到了總監一級，現在回頭看早年的辛苦，都是值得的。
其實被很多人膜拜學習的海底撈也是如此，很多學習海底撈的人有個誤解，以為海底撈的員工服務好是制勝法寶，而員工的服務好是因為創始人對員工好，所以員工感激涕零，加倍奉獻愛心，大錯特錯！這樣的想法幾乎能讓張勇笑掉大牙。
張勇自己在採訪中說的很明白，他開火鍋店就是為了賺錢，所以他希望更多的人來吃火鍋，那怎樣來吃呢，就要逼着員工對顧客好，所有這些都是通過KPI考核完成的。所以海底撈同樣是狼性的而不是溫情文化，只不過張勇培養出來的，是一匹一匹會笑的狼。
尊重人性，發揚人性的光輝面 上面這麼說，估計海底撈和德邦的公關要聯合雇殺手來找我了。所以我得講得好話。雖然張勇自己說過，我就是個資本家，但是他可以這麼說，我不能這麼說。就像你的女朋友，她可以說自己長得丑，但是你這麼說，就死定了。
客觀的說，因為兩家企業我都採訪過，以前有人問我海底撈好在哪裡，我說的結論是，海底撈是勞動密集型企業，這樣的企業在餐飲業在整個中國有很多，如何管理激勵這些底層勞動者，海底撈做出了傑出的示範作用。說這話時，我還沒有見過老崔，那麼現在要加上崔維星崔老。
海底撈是如何激勵那些學歷不高來大城市打工者的，建議大家再去好好讀讀《海底撈你學不會》，雖然張勇認為此書寫的不怎樣，但是我覺得已經很有啟發了。特別是楊小麗（海底撈高級副總裁）的故事，確實令人感動得落淚。為了讓弟弟上大學，來自四川農村的楊小麗撕了大學的錄取通知書，從海底撈的普通店員做起，一直做到副總裁。
問題是，為什麼海底撈能夠吸引很多像楊小麗這樣的人，因為張勇尊重人性，我覺得這是唯一的答案，在當下中國，這種人性就是通過自身努力改變自身命運的本能。
而德邦在這一點上也很有趣，之前的報道也提到了，德邦會專門招收「出身貧寒、志向遠大」的年輕人，特別是從那些985之外的高校里去尋找好苗子，然後用自己這套兵法進行魔鬼訓練。
因為物流是個辛苦的行業，也是個投資回報相對比較慢的行業，物流業的Know-how，沒有深入沉澱下去，無法了解其精妙。入這行的年輕人，最怕的就是浮躁二字。而出身底層又受過高等教育的大學生們，正好符合這些要求，吃的來苦，而其上限又不可估量。
在商言商，不用情懷忽悠人 和崔維星先生聊天最大的感覺是，他總是在思考一些企業的管理通則，對一些物流業的具體趨勢動態，倒是談的很少。所謂的通則，也無非圍繞着兩個問題，德邦如何活下去，德邦如何轉型。我再把這句話翻一下，就是德邦要做一個一直活着能賺錢的好企業。都說物流行業的人實在，但是到了崔維星這個層級，還能如此坦誠不虛誇的，不多見。
相比之下，張勇甚至更直接一點，他直接說他就是想多賺錢，過好的生活，現在錢賺夠了，他是欲退不能。
什麼是好企業，我不知道會不會有人把企業能賺錢、能讓員工賺錢、能讓社會夥伴賺錢作為一個標準。這些年來，聽了太多不願意談錢而願意談情懷的企業，而對於這樣的企業，我總是本能的懷疑。雖然互聯網思維講究用戶思維，講究圈住用戶，經營用戶。但是我總以為，社會這麼大，在商言商是企業和企業家的本分。最討厭的就是沒有能力賺錢，四處打着情懷去忽悠，還綁架廣大消費者一起忽悠的企業。
物流也是生意的一種，一個好的生意，一定是帶來價值的增加，那些做用戶生意的，如果你帶來了用戶價值的增加，但是你卻自己沒有賺到錢，一種可能是你的商業模式不夠完善，沒有帶來價值的閉環。還有一種可能，殘酷點說，就是你帶來的價值遠沒有你認為的大，所以，沒有辦法變現。——比如，我們傳統媒體。（同行不要拍我）
在商言商，對張勇而言，是讓更多人在海底撈有愉快的用餐體驗，是海底撈的員工能夠在這個浮躁的社會居然還能勤勞致富，靠雙手在北上廣這樣的大城市買房，讓孩子在這裡讀書。
對於崔維星而言，是讓更多的貨主能夠平安、迅捷的發貨到目的地，讓中國的經濟動脈不再血栓塞，讓學者們比較中國美國經濟異同時，不要動不動就說美國的物流成本如何低，而中國的物流成本要占GDP的20%。
從這一點上說，我覺得在商言商的企業，就是最好的企業。而這也是德邦和海底撈共同的成功密碼。[2]