張敏

2004年，上海市國資委、輕工控股集團把張敏從申貝公司總經理調任為上工集團黨委書記、董事長，交給他的任務是讓臨近破產的上工集團走出危機。隨即，上工集團與申貝公司合併，被劃轉至浦東新區國資委旗下。張敏走馬上任，自此開始了他在全球舞台上的「演繹」。

　　果斷決策

　　「蝴蝶」迎來浴火重生

　　張敏至今還清楚地記得，他2004年7月份到任，8月初就飛赴德國，實地考察洽談收購德國杜克普愛華股份有限公司相關事宜。十天後回到上海，公司財務找到他時，當月本部已經發不出工資。

　　1993年就改制上市並擁有百年民族品牌「蝴蝶」的上工集團，當時企業高度冗員，在冊職工有8500多名；產品競爭力差，主要是一些平、薄、繃、鎖扣機等傳統產品；市場銷售嚴重下滑，已經被外資、民營企業擠出國內市場前10名；企業經濟效益差，處於主業嚴重虧損的狀態，靠賣資產支撐上市公司。因此，公司能不能支撐下去，併購合作是關鍵。

　　上工申貝的首次跨國併購是收購德國上市公司杜克普愛華股份有限公司，收購協議於2004年10月29日簽約，也就是張敏上任三個月後。杜克普愛華公司成立於1862年，原來是歐洲第二大的縫紉機製造企業。由於其下游市場服裝、箱包等製造業的東遷，公司業務急劇萎縮，處於虧損狀態。當時的上海國資委負責人勸張敏，不要輕易啟動這個項目。一家虧損企業跨國收購另一家虧損企業，稍有不慎，已經危如累卵的上工集團會更加雪上加霜。很多人對張敏的執念也不理解，上工集團已經虧損嚴重，收購企業的錢還不如發工資，維持企業的正常運營，再尋求突破口。

　　然而，張敏通過考察，了解到杜克普愛華公司擁有全球領先的自動縫紉單元和中厚料縫紉機等產品技術，這些正是上工申貝所欠缺的，也符合市場需求的發展趨勢，收購技術無疑是最好的自救辦法。雖然當時上工集團囊中羞澀，但好在杜克普愛華公司也連年虧損，開價不會過高，通過反覆談判，最終上工申貝出資94.98萬歐元，以承債式收購了杜克普愛華公司94.98%的股份。

　　收購以後，通過對杜克普愛華公司和其它國內子公司的整合，上工申貝的生產經營出現了喜人的恢復增長局面：中高端的自動縫紉單元技術和中厚料縫紉機產品漸漸打開了中國市場。德國縫紉機製造業的先進技術與經驗，在更高水平上融入全球分工體系，對接國際上處於價值鏈中高端的技術、管理、供應鏈、營銷渠道、品牌、人才等優質因素，這些因素幫助「蝴蝶」這個百年民族工業品牌浴火重生，也讓上工集團收購杜克普愛華公司的經典案例證明了「負負得正」並非天方夜譚。

　　投資未來

　　不惜重金研發產品平台

　　上工申貝收購杜克普愛華公司後，德國的研發人員曾經向張敏介紹，中厚料縫紉機品質繁多、成本很高，建議研發一個全新的、一體化的產品平台，將所有機型整合到同一平台上，從而實現絕大部分零部件的通用化，可以大大節約成本。他同時還給了張敏一份研發報告，整個平台的研發預算是2000多萬歐元，雖然建議不錯，但可能受限於預算龐大，建議最終沒有獲得原德國公司批准。

　　2000多萬歐元對當時的上工申貝而言，絕對是一個天文數字。但當張敏聽到這個建議的第一反應卻是：這麼好的想法，為何原德國股東不同意實施？於是，張敏開始了反覆調研，最終認定，雖然這筆投資較大，但無疑是一次技術革命，張敏敢闖敢試的性格促使他拍板研發這一命名為M-TYPE的技術平台，並對預算進行了合理化的調整。

　　技術研發是一個漫長的過程，它需要人耐得住寂寞，守得住信念。在歷時5年之久後，M-TYPE技術平台上所有型號終於研發成功。這個平台是當時全球縫紉機行業的首創，它幫助杜克普愛華的中厚料機產品成本降低了20%，隨後上海製造的DAC平台化電控系統又使成本再降20%，產品競爭力大大增強，占據了歐美和中國汽車內飾件加工高端市場的主要份額。目前，杜克普愛華公司的利潤，幾乎一半來自這個平台。幾年以後，日本競爭對手才效仿這一技術開發了自己的中厚料機平台化產品。而杜克普愛華已經在開發第二代和第三代M-TYPE的技術平台，遙遙領先於全球其他縫紉機製造企業。